Nazar, el dueño de Cardón y Pampero, cuenta el secreto para expandirse cuando muchos cierran
Fuente: Perfil ~ En un año complicado para las empresas, el modelo de negocio que impulsa Gabriel Nazar a partir de las franquicias, le permite «solidaridad» entre los licenciatarios en momentos de contracción, pero unen fuerza para expandirse cuando la situación cambie.
No es nueva la estrategia de crecer para estar bien posicionados cuando el mercado de reactive. Pero más allá de la novedad o no, lo importante es tener «espalda financiera» para hacerlo realidad, cuando el resto apenas trata de sobrevivir. Aunque también se necesita tener una misión definida del negocio.
Y este parece ser el objetivo indelegable que impulsa a Gabriel Nazar, empresario de indumentaria en la Argentina, a seguir su expansión aún con los indicadores de una macro complicada. Ejemplo de esto es que espera cerrar el 2022 con 90 locales.
Pero Nazar tiene un secreto, y lo comparte en esta entrevista con PERFIL. «Crecer apalancado en una red de franquicias y licenciatarios que apuestan en tiempos de crisis».
Hacer negocios en un sector textil con muchas trabas
La semana pasada «Gabo» Nazar abrió un nuevo local de una de sus marcas (Pampero) en Barrio Norte en medio un año raro y difícil en muchos aspectos, con los desafíos que le imprime este contexto macro de la Argentina muy adverso en término de dificultades productivas por todas las trabas que hay para la producción y para la importación de insumos, además de las dificultades para conseguir talleres de confección.
«En el mundo de la confección hay mucha dificultad para producir, imposibilidad total para importar producto terminado, además de muchas dificultades para importar insumos, con lo cual el mundo del abastecimiento está realmente complicado», explicaba Nazar a PERFIL en una charla a fondo sobre el negocio textil.
«La demanda está fomentada por múltiples medidas que buscan alentar al consumo y eso es bueno, pero en ese contexto de desalentar la actividad económica, muchas marcas han cerrado, otras marcas internacionales se han retirado pero nosotros -tanto con Cardón como con Pampero- apuntamos al crecimiento», aseguró. «En Cardón apostamos a fortalecer nuestra red mejorando algunos locales, como por ejemplo ampliamos uno importante en Palermo, en la calle Gurruchaga; pero sobre todo con Pampero estamos apostado a un crecimiento muy notorio y este año vamos a abrir unas 25 sucursales», adelantó a PERFIL.
Vale recordar que el año pasado abrieron el primer local en CABA de esta marca que es sinónimo de ropa de trabajo, en la calle Loyola (Villa Crespo); hace un par de meses otro en Av. San Martín y la semana pasada un nuevo local en la calle Juncal (Barrio norte).
«Esta apertura se da en un mes en que abriremos 3 o 4 sucursales más en Tucumán , en Concepción, en San Luis capital y en Orán, Salta. El objetivo es que de acá a fin de año se abran otros 6 locales para estar a fin de año con más de 90 locales», aseguró.
– ¿Cuál es la fórmula para crecer en este contexto?
– Creemos que los momentos más adversos son los de apostar y tomar mercados. Nuestros franquiciados y licenciatarios están sufriendo mucho pero los invito siempre en la adversidad a tomar riesgo; aún teniendo una propuesta de producto sub-óptima y aún entregando tarde, aún teniendo una presentación de colección que está por debajo de lo que quisiéramos y aún frustrando nuestra expectativas de ventas, que sigamos apostando a abrir sucursales porque es el momento para reposicionarnos.
– ¿No es un contrasentido abrir una sucursal cuando hay problemas de abastecimiento?
– Si. Parece un contrasentido abrir una sucursal cuando falta abastecimiento, pero lo que hacemos es reposicionarnos y aumentar la presencia en el mercado, porque creemos que cuando se normalice el abastecimiento y la importación, vamos a estar mucho mejor preparados. Creemos que las crisis no son para siempre. Hemos vivido y producido y expandido nuestras redes desde hace más de 30 años. Cardón lleva 34 años desde la apertura de su primera sucursal y nuestro modelo de negocio ha demostrado ser más ser versátil, resiliente y resistente que el modelo tradicional.
– ¿Cómo describirías este modelo de negocios en el que se apalanca el «exito»?
Nuestro modelo se basa en franquicias y licencias. Al enfrentar crisis de abastecimiento, o bien crisis financieras sobre una sola espalda es mucho más difícil de soportar que cuando tenés toda una comunidad de negocios unificada y comprometida en una causa común. Si bien en nuestro modelo puro reparte la ganancia, también reparte la carga y el riesgo y así soportamos mejor los problemas y nos preparamos colectivamente para cuando comience a soplar nuevamente el viento de cola. Lo hemos vivido en reiteradas oportunidades.
¿Qué otras crisis fueron significativas para la empresa?
Argentina es un país que nos tiene acostumbrados a estos momentos y no es la primera vez que pasa. Ya llevamos varios procesos de características comparables. Cuando arranqué en 1988 apareció el Plan Primavera, luego la crisis de 1989, más tarde el arranque de Menem; luego a la bonanza de Domingo Cavallo, siguió la crisis del ’95, del Tequila;luego la gran crisis del 2001, la recuperación hasta 2007 y finalmente otra en 2009 con lo de Lehman Brothers. Fueron varios parates que tuve que enfrentar; sin embargo este modelo de negocios ha permitido sostener mejor los embates que el modelo tradicional porque podemos hacer negociaciones pensando más en el largo plazo.
¿La casa matriz mantiene locales propios o son todos licenciados?
No, la mayoría están licenciados. En el caso se Cardón sólo dos pertenecen a la casa matriz y en Pamepero sólo 1. Una cosa importante es que estos locales no son los más importantes para la marca, sino los que necesitan que le pongamos más trabajo en un momento en particular.
¿Y cómo funciona eso?
Lo estratégico es que nos hacemos cargo de los locales que no está bien porque hay problema con el franquiciado o porque tiene alguna situación puntual que no le permite atender como requiere el negocio. Ahí desembarcamos en esa sucursal, la ponemos operativa y cuando vuelve a operar en niveles de sustentabilidad la volvemos a licenciar.
¿Tienen operaciones en el exterior?
Si. En el caso de Paraguay Tenemos licenciatarios de ambas marcas. Hemos tenido también en Uruguay pero la cedimos a terceros. Y en la actualidad estamos explorando el mercado de Bolivia. También tuvimos operaciones en medio oriente pero lamentablemente tuvimos que cerrarlas, aunque siempre estamos atentos a nuevas oportunidades.
¿Qué pasa hoy con los insumos? Comentabas un gran faltante de productos….
La restricción es tal que no hay insumos, no llegan en tiempo y forma, y cuando llegan el que logra importarlos toma decisiones abusivas. Además, se suma el problema de los talleres que tienen alta demanda y poca mano de obra. Esto presiona la inflación sobre los costos de la producción. Básicamente, al no haber disponibilidad de insumos – y los pocos que hay están en extremo caros- el mercado ajusta al nivel del paralelo.
Con lo cual el mercado ya ajustó al paralelo los insumos, porque las medidas que toma el gobierno son hiperinflacionarias. La inflación es la consecuencia.
Pero más allá del contexto seguís apostando…
La expectativa es positiva porque me resisto a pensar que no se van a dar cuenta de que hay un paquete de errores que se han venido tomando a nivel de economía que son de mala praxis. Es muy simple ajustar los errores cometidos, por eso creo que se va a normalizar y vamos a poder tener una oferta lógica y una gestión razonable. Y mi sensación es que las empresas que hayamos apostado a nuestro país y al sector podremos salir mejor paradas.
