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Fuente: Perfil ~ Para Gustavo Grobocopatel, referente agrícola en Los Grobo, es una oportunidad para apurar reformas imprescindibles.
—¿Por qué ha mostrado tanto entusiasmo por el anuncio del acuerdo?
—Porque en primer lugar genera un debate interesante sobre hacia dónde hay que ir, de qué forma, y cómo nos alineamos detrás de la búsqueda de la inserción en el mundo, trabajo, empleo e inversión de calidad. Además, plantea un debate sobre qué es inclusión y qué es equidad en los tiempos que vienen. Es un debate sustancial y que está disparado por esto.
En la medida en que sea ratificado, va a generar un flujo de inversiones de Europa en el Mercosur y en la Argentina. Y en tercer lugar, creo que ser “supermercado del mundo” o “industrializar la ruralidad” como decía Cristina, eran utopías con el arancelamiento de la UE o con cupos. Ahora es más factible que consigamos diversificar la matriz productiva. Este acuerdo va en contra de la idea de granero del mundo y a favor de la industrialización.
—¿No existe el riesgo de primarizar las exportaciones?
—No vamos a exportar productos básicos. Gracias a este acuerdo aumenta la posibilidad de exportar productos con valor agregado.
—Pero nuestra competitividad es mayor en materias primas.
—No, vamos a poder exportar en cualquier sector donde seamos competitivos. Es un trabajo duro del sector público y un desafío.
—¿Pero no arrancamos con algunas desventajas?
—Arrancamos con cualquier cantidad de desventajas, te diría. Con todas, casi. Pero tenemos diez a 15 años, por eso se negoció un plazo suficiente para que podamos hacerlo. Gustavo Grobocopatel: «Hay que dejar que algunos sectores desaparezcan»
—¿No hay un riesgo de que esto no ocurra?
—Si nos va mal va a ser culpa nuestra. Si en diez años no logramos ser competitivos, el problema de la Argentina no va a ser el acuerdo con Europa, es que no vamos a construir un trabajo con inclusión y lo demás. Nuestro problema va a ser mucho mayor.
—¿A qué se refiere cuando dice que hay que pensar de forma distinta la inclusión?
—Uno habitualmente piensa que la inclusión es que el Estado se haga cargo de aquellos sectores o personas que no están insertos en el mundo del trabajo. Eso es así en una primera instancia, pero la verdadera inclusión se da cuando se generan empleo y empleabilidad. Vamos a tener que generar trabajo.
—Si ingresan autopartes europeas y reemplazan producción local, ¿no estaremos destruyendo empleo?
—También uno puede pensar que estemos exportando pick ups Toyota a Europa. También uno podría pensar que así como Italia tiene grandes marcas de moda, podríamos tenerlas acá y generar más valor agregado. Lo que digo es que cada empresa de cada sector va a tener que buscar en un nuevo marco que se tiene que dar, con todas las reformas del Estado, dónde es competitiva y cómo es competitiva. A lo mejor nos encontramos con la sorpresa de que somos más competitivos que los europeos.
—¿Y si no pasa?
—El Estado va a tener que dar las condiciones para que esto ocurra. No tiene que ver con los sectores. Puede haber en mi sector que haya empresarios franceses que hagan mejor las cosas que los argentinos. Tiene que ser con la cancha regulada para salir a competir. La sociedad pide que seamos competitivos y dice por qué no invertimos. Este marco impulsa la idea de que los empresarios tenemos que tener el liderazgo.
—Cuando usted dice que el Estado debe dar las condiciones para ser competitivos, está atando el acuerdo a las llamadas “reformas estructurales”.
—Hay una serie de reformas que están pendientes, además de la estabilidad macroeconómica. La reforma del Estado, la reforma impositiva, la reforma laboral, la reforma educativa, la reforma jubilatoria, la integración al mundo, acelerar la convergencia macroeconómica con el Mercosur. Esa es una agenda que ahora a la luz de este acuerdo empieza a tener plazos y empieza a ser urgente.
—¿Usted dice que el próximo gobierno va a tener que correr contra reloj para cumplir ese temario?
—Este proceso no es de un gobierno solo, es una cuestión de Estado. Es un tema que tenemos que abrazar todos los argentinos, porque se nos va la lucha contra la pobreza y por el progreso. Hace falta que se entienda que las reformas no son para restarle derechos al trabajador, son para darle estabilidad al trabajo. De qué te sirve tener altos derechos y altos salarios si las empresas se funden. Gustavo Grobocopatel: «Hay muchas empresas a las que les va mal, incluso a la mía»
—¿Por qué sostuvo esta semana que hay empresas que desaparecerán?
—Esto ocurrirá con acuerdo o sin acuerdo. Es parte de lo que estamos viviendo hoy. Hoy estamos viviendo con empresas a las que no les va bien, por la Argentina o porque el mundo está cambiando. Estos acuerdos lo que hacen es abrir la cancha para cambiar el curso de eso.
No hice un juicio de valor, es un mundo donde aparecen empresas y desaparecen otras, hace años, no es que esté alegre por eso, describo esa situación. A todos nos ha pasado en las propias empresas que hay que rearmarlas y definirlas o sumar más socios.
—¿Este acuerdo busca atraer más dólares a costa de menos puestos de trabajo?
—No sería sustentable. Estos acuerdos requieren más exportaciones, más importaciones y esas importaciones sirven para generar trabajo y empleo acá. Lo que probablemente ocurra es que el empleo sea diferente del que es hoy, y en distintos lugares, y hay que prepararse para eso.
—¿Menos manufacturas y más servicios?
—Esa es una tendencia general, que no tiene que ver con este acuerdo, porque todas las actividades se hacen más necesitadas de servicios. En el campo y en la industria hacen falta cada vez más servicios. Está el concepto de los ecosistemas de negocios que incluyen múltiples funciones de pymes.
—En un modelo liderado por el sector agropecuario, ¿se puede generar empleo en forma masiva?
—Es cierto que no alcanza con el campo. Pero el campo, la minería o la energía no son solo la extracción de materias primas. Hay un consumo de tecnología y de servicios cada vez mayor.
Hubo mil empresas que le proveyeron servicios a Tecpetrol en Vaca Muerta. Y todos de alta tecnología. En el campo pasa eso. La reprimarización es un concepto muy equivocado. Toda la tecnología para producir esos productos emplea un ecosistema de servicios.
—¿Qué otros sectores imagina contribuyendo al crecimiento a futuro?
—También tiene que estar la industria textil, la línea blanca, todas las que sea posible que compitan en el futuro, y los empresarios tienen que buscar de qué manera pueden competir. Con esta carga impositiva y esta carga del Estado no podemos competir.
—¿Este recorrido que usted ve para la economía argentina es indistinto si gana Alberto Fernández o Mauricio Macri en las elecciones?
—No hay remedio. La Argentina no tiene más opción. Seguir creando pobreza, gente irritada, cada vez menos clase media, menos bienes públicos, o este camino. Es un camino con varios senderos, pero por eso digo que es una cuestión de Estado.
Dante Sica no duda. Para el ministro de Producción y Trabajo, uno de los negociadores del histórico acuerdo sellado entre el Mercosur y la Unión Europea el viernes pasado, la economía argentina deberá rediseñarse para mejorar su competitividad. Pero esa transformación no debe preocupar, sino «ocupar» al Gobierno y a las empresas acelerando un programa de reformas profundas. «Este acuerdo es una reforma estructural», describió desde Bruselas Sica, quien señaló que esto traerá productos de calidad y mejores precios para los argentinos, gracias a que el país tendrá desde la aprobación definitiva del acuerdo una mayor integración con el 30% del PBI mundial. Sobre los sectores sensibles, que preocupan sobre todo a los industriales locales, auguró que habrá políticas públicas para ayudarlos y garantizó que el acuerdo, que describió como «equilibrado», ofrece el tiempo necesario para eso.
«Sin Mauricio Macri este acuerdo no habría sido posible», dijo el ministro sobre el papel que el Presidente jugó en el concierto internacional.
-¿Por qué es importante este acuerdo para los consumidores?
-No separaría entre consumidores y empresarios. Es importante para los argentinos porque va a abrir el comercio, y cuanto más volumen tenemos, más se exporta y hay más competencia. Van a aparecer productos más variados. Esto genera una oferta más rica y competitiva y va a beneficiar a los consumidores con menores precios.
-¿Cómo afectará a las empresas? ¿Habrá industrias que cerrarán o trabajadores que perderán sus empleos?
-Creo que más que preocuparnos por eso tenemos que ocuparnos. En un acuerdo como este hay demandas y concesiones que hay que equilibrar. Es un acuerdo que tiene un equilibrio que da tiempo para trabajar y enfocarnos en políticas para ayudar a esos sectores. Vamos a tener que empujar en temas de competitividad, donde el gran responsable es el sector público a la hora de bajar la presión fiscal, los costos logísticos o mejorar los temas laborales. Pero es una agenda que no es solo del sector público, sino compartida con los privados, los sindicatos y las provincias. Va a tener un gran impacto en todas las economías del interior. Ahora sí, tenemos que trabajar en mejorar la competitividad de la Argentina.
-Esto precisará de una fuerte transformación. ¿Habrá consenso político para impulsar esas reformas estructurales?
-Hay que pensar en un proceso de reformas continuas. Este acuerdo es una reforma estructural en sí mismo. Pasamos de ser una de las economías más cerradas del mundo, con muy pocas relaciones comerciales, a tener vínculo con el 30% de la economía mundial. Es un cambio estructural. Nos obligará a rediseñar mucho. Esto es lo importante para adelante. Vamos a poner en línea todo el programa de reformas que tenemos que encarar y seguiremos profundizándolas.
-El kirchnerismo dijo que este acuerdo es malo para la industria local.
-Esas declaraciones forman parte de una nueva contradicción. Son ignorantes o hacen campaña política, porque Néstor Kirchner lo impulsó en 2004 y Cristina Kirchner buscó acelerarlo durante su gestión. Son contradictorios.
-¿Cómo se protege a los sectores llamados sensibles?
-Primero, el acuerdo recoge todas las sensibilidades que plantearon los sectores. Es equilibrado no solo en términos de demandas y concesiones entre ambos bloques, sino en el interior de cada uno de los sectores. Hemos tenido en cuenta todas las sensibilidades. Algunos sectores fueron excluidos y otros están en las canastas de desgravaciones [arancelarias] de más largo plazo. Desde hoy hay que trabajar para enfocar nuestra matriz de política pública en mejorar la competitividad en el proceso de integración.
-El sector automotor local era uno de los más expuestos. ¿Qué se arregló allí?
-Había muchos sectores. Incluso sectores muy intensivos en mano de obra, como calzados o textiles. En este último hay un acuerdo del Mercosur y la Unión Europea específico del sector, en el que serán ellos los que van a ir acordando un proceso de mayor integración. Hemos trabajado mirando estas cuestiones. El acuerdo automotor plantea una canasta de desgravación de 15 años y 7 de gracia, además de una cuota de autos.
-¿Esto beneficiará a la cadena agroindustrial? ¿Cómo se convenció a Francia y qué rol jugó el presidente Macri para que se bajaran estas barreras?
-Todo lo que tiene que ver con el capítulo de manufacturas de origen agropecuario va a verse ampliamente beneficiado. Macri jugó un papel importante hablando con cada uno de los líderes, quitando fantasmas y haciendo entender la necesidad de llevar adelante este acuerdo. Hubo algunas declaraciones de Emmanuel Macron [presidente de Francia] con relación a Brasil y su posible salida del Acuerdo de París que llevaron a una reunión entre Macron y Jair Bolsonaro [presidente de Brasil] en Osaka, que fue una movida del presidente Macri para calmar las aguas. Eso nos dio la cobertura política indispensable para cerrar en Bruselas. Sin Macri no habría habido acuerdo.
-¿Se mantuvieron los pedidos de los empresarios con relación a las reglas de origen, triangulaciones e indicaciones geográficas?
-En todos los frentes se avanzó bien. Logramos consensuar los sectores más sensibles y mantener las normas de origen que eran las adecuadas. En algunos casos aceptamos que había menos sensibilidad y mantuvimos las europeas; en otras, las del Mercosur.
-¿Se mantuvieron las «líneas rojas» pedidas por la industria farmacéutica en cuanto a propiedad intelectual y patentes?
-No hubo cambios. Esa «línea roja» se respetó.
Fuente: La Voz del Interior ~ Fundador, junto a su familia, de las cadenas Todo Moda e Isadora, Martín Castelli asegura que la compañía trabaja para ser la líder global del negocio en 2024.
De vender bijouterie en un Fiat 600 por las calles de Buenos Aires a superar 900 sucursales propias en América latina. Sintetizada a una frase, esa es la historia detrás de Blue Star Group, la compañía argentina que controla las cadenas de accesorios de moda Isadora y Todomoda.
Martín Castelli es hoy el presidente del grupo y también, el hijo de quien manejaba aquel Fiat. A los 18 años (hoy tiene 42) entró al negocio de bijou de su padre –para entonces era un mayorista con local fijo– junto con una de sus dos hermanas. Con ellos, el negocio comenzó a soñar en grande y a mirar al mundo, y se propuso la meta que no está lejos de alcanzar: ser la mayor cadena mundial de accesorios en 2024.
“Este año pasaremos las 900 sucursales, queremos llegar a dos mil en cinco años”, dijo Castelli en diálogo con La Voz. El empresario pasó por Córdoba para contar parte de su historia como expositor de la Experiencia Endeavor 2019, que convocó a unas tres mil personas.
Allí, en una charla cargada de anécdotas y de humor, destacó con cariño la muy particular figura de su papá. Pero, a la vez, repasó cómo junto con sus hermanas lograron, paso a paso, vencer el corsé que imponía la “empresa familiar” y transformarla en una compañía global. Pasó del “nunca va a entrar un profesional a esta empresa”, que repetía como mantra su papá, a “robar” ejecutivos españoles a Inditex, uno de los dos mayores grupos textiles del mundo (dueño de Zara). Tal fue la parábola de Blue Star Group en 24 años.
“Cuando decidimos escalar, les propuse a mi papá y a mi hermana crear un sistema de software propio porque no teníamos plata que nos ayudara a crecer. Él me dijo ‘estás loco’ y mi hermana dijo ‘dale’, así que estudié programación y lo hice en dos años. Era 1997. Nos permitía tener visibilidad de inventarios, reposición automática, reportes de ventas, etcétera. Fue un antes y después para el negocio.
–Usan tecnología desde hace 24 años. ¿Cómo la emplean hoy?
–En todo. Tenemos más de 100 indicadores de rendimiento (kpi) manejados por el sistema. Entre los principales, están merma y robo en las tiendas, algoritmos que detectan patrones: saben qué categorías se roban más, dónde, en qué ubicación. Eso nos permite tomar decisiones para evitarlo, por eso tenemos un tercio de robo del que tiene nuestro siguiente competidor. El robo equivale de 0,6 al uno por ciento de la venta al costo. Ni Inditex tiene un sistema tan eficiente.
–¿También deciden qué vender y qué no por algoritmos?
–Hace 15 años mi hermana amplió las categorías que vendemos y eso se fue perfeccionando. Hoy todo el tiempo probamos nuevos productos y categorías, y los algoritmos nos van diciendo si rinden o no; es medio exitista (se sonríe). Hay ventas estacionales y modas puntuales o transversales, como los unicornios: el año pasado, todo lo que tenía uno se vendía.
–Decisiones informadas…
–Siempre. La tecnología nos sirve para aumentar la capacidad de las personas. Hay un algoritmo o una combinación en cada proceso: staffing o manejo del personal, reposición, órdenes de producción, etcétera. El desafío es simplificar el gran volumen de datos que manejamos, agregarle inteligencia y generar un mapeo muy sencillo y amigable de cada proceso para tomar decisiones.
–Desarrollaron un dispositivo de IoT (internet de las cosas) con el Inti. ¿Para qué?
–Sí, lo patentamos. Tiene la capacidad de medir variables de las tiendas, entre ellas la intensidad y calidad de la luz, la humedad. Procesamos esos datos y vamos analizando las ventas, buscando patrones. Luego, se toman decisiones en las tiendas (poner el aire a cierta temperatura, modificar la iluminación, etcétera) en función de esos datos.
–¿Por qué no tienen franquicias? ¿Esto se asocia a la tecnología?
–Sí, tiene relación, porque tener todos los procesos mapeados y visibilidad sobre todo lo que pasa nos sacó un poco esa tentación de crecer con franquicias. La tecnología nos permitió enchufar y abrir tiendas muy fácilmente, sin tener que recurrir a otro método que agilice el crecimiento.
–¿Cómo les pega la crisis?
–Este rubro es bastante noble en recesiones, pero sensible a precio. Hay que esforzarse mucho en eso. Nuestra colecciones son las más lindas y las tiendas suman novedad hasta dos veces por semana.
Fuente: La Nación ~ «Mi esencia es diseñar, es mi estilo de vida», dice Julia Tonconogy Pfeiffer, creadora de JT Pfeiffer, una firma dedicada a la creación de Art Carpets, alfombras que se fusionan con el arte. Julia tiene un showroom en Buenos Aires y otro en New York, donde comercializa sus productos bajo el concepto Walk on art (caminá sobre arte), pensando siempre a las alfombras como piezas de colección.
¿Por qué las alfombras? «El diseño viene de algo, de una idea, de un concepto. Puede haber un ambiente vacío y la alfombra es como una obra de arte que está en el piso o puede también estar en la pared. Es un objeto funcional. Me gusta diseñar eso, piezas que se pueden reproducir en serie pero son artísticas», relata Julia que hace poco volvió de Estados Unidos, donde dijo presente en el Design Week de New York para presentar su nueva colección con piezas de Miranda Bosch.
Julia se recibió de diseñadora gráfica, estudió arquitectura en la Parsons, tuvo un estudio de diseño y se dedicó a la dirección creativa en el Hotel Faena. Vivió en New York, donde hizo dirección de arte, y en Miami, donde se puso una empresa con un socio arquitecto y se dedicaron a los diseños de edificios durante el boom inmobiliario de la ciudad. Cuando quedó embarazada, volvió a la Argentina y se metió de lleno en la apertura de un proyecto familiar: un hotel con viñedos en el Valle de Uco, en Mendoza. En ese espacio hizo de todo: interiores, equipamiento, comunicación…
Una vez que el proyecto empezó a caminar solo, ella buscó refugio en un nuevo emprendimiento. Hace cuatro años que se metió de lleno en el mundo de las alfombras. Primero estudió todo: cómo se hacían, dónde, las telas, los procesos, las técnicas… empezó a viajar y se puso en contacto con la fundación Goodweave Foundation, de la cual es miembro, y que trabaja con un compendio de fábricas entre Nepal, Afganistán e India. Su misión es luchar contra el trabajo infantil, por eso monitorean las fábricas y certifican los procesos de cada producto garantizando que no existe una red de esclavitud.
Actualmente hace la producción en Argentina y en Nepal. Las alfombras son artesanales, totalmente hechas a mano, y las elabora mediante dos técnicas: en un telar a mano, hilo por hilo, o en un telar mecánico operado manualmente pero con terminaciones manuales. Las telas que utilizan son lana tibetana, seda de la India, cashmere de Mongolia y la lana de la producción local es de la Patagonia.
Trabaja con diseñadores y decoradores y, generalmente, las ventas son por pedido. «La meta para lo que queda de este año es empezar a vender en el mundo, en diferentes ciudades del mundo y expandir el mercado», dice Julia y agrega: «La alfombra contiene todo y completa, como las obras de arte, el ambiente».
Fuente: El Cronista Comercial ~ SEBASTIÁN BLANCO Lorena Pérez Junto a su hermano, Nicolás, transformaron el emprendimiento textil familiar en una marca de moda masculina. Su desembarco en dos shoppings les dio la oportunidad de repensar su paradigma, atentos a las tendencias que llevan a los varones a renovar sus guardarropas guiados por la racionalidad, en especial en tiempos de crisis económica
Sebastián y Nicolás Blanco son los creadores de Los Blancos, una marca de moda masculina que hizo base en Palermo Viejo en 2008. La llegada al rubro textil se dio por su madre, quien confeccionaba camperas de cuero en 2001: ellos decidieron seguir sus pasos y tomaron el garage de la casa familiar como bunker en 2005.
Tres años después decidieron ampliar sus horizontes y abrirse como marca. Hoy cuentan con cuatro tiendas: a lacasa insignia, en la calle Gurruchaga, sumaron dos locales en shoppings más un outlet, en Villa Crespo, donde también tienen sus oficinas. Allí, los hermanos Blanco atienden, hacen las compras, levantan pedidos y reciben a los mayoristas.
En tanto, las colecciones mixturan los gustos de los fundadores con la bajada que hace la diseñadora Verónica Araujo. Un perchero colmado de camisas con estampas y una paleta de colores variada son acompañadas por suéteres, blazers y hasta un tapado negro de piel sintética y buzos con capucha. La moda masculina, según la conciben los Blanco, hace equilibrio entre la rebeldía y la obediencia.
¿Por qué decidieron lanzar una marca de moda masculina como evolución de la fábrica de camperas familiar?
El momento en que salimos al mercado, 14 años atrás, coincidía con un cambio en la moda masculina y el mercado local tardó en modificar su estética. Por ejemplo, el calce slim: propusimos el chupín, que en ese entonces era algo transgresor. Era una época donde la moda para el hombre había estallado también por los colores. Eramos 3 ó 4 marcas las que ofrecíamos ese cambio, porque en las vidrieras se seguía proponiendo todo recto, las siluetas clásicas. Así que fuimos ganando mercado y lo ampliamos también al segmento de mayoristas para llegar a toda la Argentina.Las etiquetas masculinas locales son pocas.
¿Es cruel la competencia?
Cuando las marcas más grandes comienzan a hacer lo mismo que vos, empezás a sentir la competenciaNuestro diferencial fue el diseño y explotar nuestra impronta: al ser una marca más chica, fue más sencillo adaptarnos al cambio. Llegamos antes. Y eso te diferencia y posiciona en un lugar distinto.
¿Cómo impactó, en la estrategia, el desembarco en los shoppings?
Hace 5 años desembarcamos en Dot y Unicenter. Fue un momento de crecimiento importante, porque adaptamos la colección al nuevo público, masivo. Sigue estando el estilo ‘palermitano’, pero buscamos sumar algo más clásico, sin resignar nuestra identidad. En los centros comerciales el público es muy amplio y se mezclan los estilos, mientras que en Palermo buscan lo diferente.
¿De qué manera definen la adaptación local de las tendencias internacionales?
Es algo que trabajamos con la diseñadora, para adaptar nuestras expectativas hasta pulir la colección con las necesidades rea les. Nuestra idea siempre es salir del formal básico de toda la vida y hacer algo elegante pero con onda.
¿Cambió la idea del código elegante sport ?
Claro: ahora se busca que las prendas sean para trabajar y para salir, más en épocas complicadas económicamente. Por eso tratamos de que el cliente tenga una prenda que use en diferentes momentos, a la moda y funcional. Esa es nuestra expectativa: hacer un mix para darles prendas clásicas y más jugadas también.
¿Cómo es mantener un emprendimiento familiar en esta coyuntura económica?
Es muy difícil. Sobre todo porque lo ideal en esta industria es trabajar dos años por anticipado, pero en cambio vamos temporada por temporada. En la primera devaluación, un año atrás, nos tomó en medio de una compra de telas: los proveedores no entregaban los materiales porque no sabían a qué precio vender; pero teníamos que llevar las telas a los talleres para la confección porque los tiempos de la moda son los mismos. Los actores de laeconomía textil entendieron la situación y amortiguamos el golpe, tratando de no perder todos ni de ganar todos. Dicen que una crisis es una oportunidad: el desafío es cómo hacés para no caerte. Nunca sabés hasta dónde vas a poder aguantar… Y, por otro lado, hay que estar preparado para cuando todo se estabilice y el contexto te permita crecer.
¿Sigue vigente el paradigma de que el hombre no renueva tan seguido su guardarropas?
El hombre está más interesado en la ropa. Este contexto económico hace que sea más racional y busque la funcionalidad de las prendas para usar todos los días. El hombre empezó a estar más elegante, a pensar cómo vestirse. Buenos Aires tiene mucha moda: si vas a otras ciudades del mundo, no encontrás tanta cantidad de marcas y diseñadores. Sí hay muchas marcas internacionales, pero no hay un polo de diseño local tan marcado.
¿Cómo afecta al estilo de la moda masculina el auge del look urbano?
y Tenemos colecciones cápsula V de noche y también urbana de vestir, un costado más informal que gana lugar. Antes teníamos sólo zapatos, pero agregamos zapatillas porque todo se empezó a descontracturar hace un par de años: sacos con remeras, traje con zapatillas…
El mercado internacional ya volvió a los pantalones anchos, pero acá eso no se refleja aún porque el consumo está retraído y no estamos para grandes cambios. Armar una línea nueva no te asegura que recuperes esa inversión, y es un riesgo adicionalcuando esa innovación todavía no está aceptada.
Así, las colecciones son parecidas porque el cliente no está para usar algo muy diferente. Como marca, dejamos nuestra impronta al agregar detalles a clásicos como los montgomery y las parkas.
También está el factor climático: en la Argentina hay inviernos que no son fríos y veranos que no son cálidos, por eso discontinuamos los suéteres de 100% lana: no hace un frío crudo que justifique el gasto.
Las marcas de moda dependemos de muchos factores. Y, sin dudas, el humor social condiciona el ánimo de compra, pero la moda ayuda a sentirse bien.
Fuente: Clarín ~ Hace cuatro años que imagina, diseña y cose sus vestidos, remeras, camisetas y prendas que viste para alguna ocasión especial o para su día a día.
Lo principal: ninguna le queda mal y van con su cuerpo. Lo interesante: no tiene que amoldarse a las medidas de una tienda. Y lo más importante: le gusta hacer lo que hace.
A Selene Zambón (15) desde pequeña le llamó la atención la vestimenta de sus muñecas y pensó que en algún momento las vestiría ella misma.
Cuando cumplió 10 años compró con sus ahorros una máquina de coser Janome para su casa en Villa Martelli; un año después comenzó a producir sus primero modelos.
Para optimizar su trabajo, tomó un curso de alta costura con Rosana Pegorer. Ahí arrancó con los diseños no solo para sus muñecas, sino para ella y su familia.
«Me gusta usar más colores en los vestidos que hago, usar el bordado, brillos, encajes o algunos toques especiales en la prenda para que resalte más», cuenta.
Su memoria le trae al presente el vestido violeta con encaje de pedrería en talle, escote corazón y una falda semiacampanada que hizo a sus 13 años y usó en su fiesta de egresados y la fiesta de 15 años de su prima.
«Quedó mejor de lo que esperaba, era la primera vez que lo hacía y fue un modelo único», asevera.
Selene Zambón sujeta el vestido terminado de la obra «Desconcierto».
Este año, sin pensarlo, su trabajo llegó más lejos. Siempre supervisada por sus padres, realizó el diseño y vestuario de la obra teatral, en formato de monólogo, «Desconcierto», en la que confeccionó el vestido en grande y miniatura de la actriz Silvia Picolo y el de la muñeca de porcelana que la acompaña.
Su diseño se presentó en el Festival Norestada, el Festival Arre en Tucumán, el Festival Felt en Escobar, el Festival Perimetral en Montevideo y el Festival Internacional de teatro en Bogotá.
Recientemente, concluyó el diseño y costura del vestuario para una familia (padre, madre e hijo) de los años 50 que interpretarán la obra «Para el sillón de plata».
«La parte de diseño para mí no es difícil, más bien es divertida y dinámica; la producción es la que lleva más tiempo porque requiere práctica en el uso de las técnicas de corte, el manejo de las telas y la costura para evitar cometer muchos errores», reconoce.
A futuro sueña con especializarse en diseño e indumentaria para obras teatrales. De hecho, en tres años saldrá con una tecnicatura en el área de la Escuela Raggio y hará las prácticas en el teatro San Martín.
Fuente: La Nación ~ Un día, se empalagó del mundo fast fashion. Después de haber diseñado durante 20 años para grandes marcas como Paula Cahen D’Anvers, Chocolate, Akiabara y Cher, Celina Carzoglio decidió retirarse del juego para desacelerar. Puertas adentro de su casa, se propuso concebir un emprendimiento capaz de reconectarla con su oficio y con un tipo de consumo como era el de antes: lento y austero, pero fiel. Así, creó un proyecto propio de indumentaria -nombrado con su apellido- que partió de pijamas clásicos en lino o poplin y llegó a la sastrería de edición limitada.
-Carzoglio nació en 2017 como una marca pequeña con un único producto: un pijama «sin género». ¿Por qué elegiste empezar con esta prenda de entrecasa?
-Mi idea era generar un producto que funcionara como columna vertebral del proyecto, una prenda capaz de representar varios conceptos de cambio que están transformando nuestra manera de vivir y consumir. Ponerse el pijama te obliga a bajar un cambio y, si es cómodo, clásico y está bien hecho, es para siempre. Hoy el pijama se ha convertido en un uniforme de trabajo y además, en un uniforme para estar cómodo día y noche sea donde sea.
-También es el uniforme del aburrimiento o del ocio creativo. La elección de quienes protagonizan las campañas editoriales de Carzoglio -entre ellos Narda Lepes, Diego Gravinese y Jessica Trosman-, ¿tiene que ver con querer representar a esta «tribu» de creativos que apuesta por un estilo de vida más genuino?
-No lo sé, pero siempre supe que tenía que comunicarlo de esa manera; a través de personas reales con un oficio o profesión con la que me pudiera sentir identificara, gente que admiraba o que me gustaba lo que hacía. Me divertía la idea de entrar a su mundo de entrecasa y comunicar el producto desde la frescura y la impronta personal de cada espacio.
-Y a ese imaginario, ¿cómo se integra la nueva colección de sastrería?
-El año pasado empecé a extrañar el mundo puertas afuera y se me ocurrió diseñar una pequeña colección no gender. Como los pijamas, las telas de esta colección son excepcionales y el diseño de cada pieza es austero, pero con detalles de confección impecables. Es ropa de día y noche y su etiqueta lleva un número de serie; hay solamente 10 unidades por prenda. Si bien Intro Sastrería parte desde una perspectiva clásica y atemporal, lo que en otro momento me hubiese parecido algo sencillo, hoy lo siento súper diferencial.
-Con una producción tan chica, supongo que la competencia con las grandes marcas por la buena confección y las telas excepcionales no debe ser tarea fácil.
-Cada vez resulta más difícil encontrar talleres que trabajen en tiempo y forma, por un precio justo y que, además, se les caiga la baba por hacer ropa bien confeccionada. En cuanto a los proveedores, por lo general todos tienen las mismas telas, entonces las marcas terminan compitiendo sobre lo que ellos proponen y de golpe el mercado es eso: pobre, poco creativo y el público termina cerrándose a un sólo prototipo de mujer.
-¿Cómo describirías a ese prototipo?
-Al prototipo de mujer argentina le encanta el color, la estampa, el adorno, sentir que la prenda «la levanta». Yo propongo todo lo contrario, soy súper masculina y creo que la feminidad pasa por otro lado: está en la actitud de cada una.
-¿Quiénes usan tus propuestas?
-La mayoría de mis clientes son mujeres maduras y viajadas que entienden y consumen buena calidad o jóvenes que, en eso que muchos verían como algo clásico o que les queda enorme, ellos entienden que es moda sin género. A los clientes de pijamas, por ejemplo, la prenda les genera una necesidad extraña de comunicarlo constantemente en redes.
-¿Como si fuera un fetiche o la credencial de un grupo de pertenencia?
-No lo sé, pero sí es cierto que es una red bastante cerrada. A veces me gustaría quedarme ahí para no fallarles y siempre poder cumplir con esa idea del producto y la experiencia de compra súper cuidada.
Como en las tintorerías, los comercios de barrio donde uno confía las prendas más delicadas, en el pick up store de Carzoglio, el pijama se entrega recién planchado y perfumado. Se cuelga en percha de madera y se cubre con una funda de tintorería 100% degradable con el logo de la marca, a la que va enganchado un remito con el nombre del cliente.
-¿De qué se trata el pick up store?
-El formato pick up sigue activo para los pijamas, pero desde que llegó la línea de sastrería, la puerta, que normalmente estaba cerrada, ahora se abre. Va a suceder así 2 meses más y después volvemos a cerrar y funcionar únicamente como punto de recogida. Encontrar este local ínfimo y casi escondido adentro de una galería comercial de la década del ’70 fue un sueño. A diferencia del local a la calle, el de galería se alinea con esta idea de volver al consumo de antes, donde la atención era personalizada y entre comercios había comunidad. También habla del bajo perfil y la actitud que creo que hay que tomar en este momento del país si uno quiere apostar a lo local.
-¿Cuál sería esa actitud?
-Ir lento, pero seguro. En vez de más amor, más slow fashion por favor.
A diferencia de lo que sucede con la industria textil en general, la planta local de Lacoste en San Juan está en plena expansión, sobre todo después de que la firma francesa se volviera a hacer cargo de la marca en el país. Y, al frente de todo eso, está la argentina Cecilia Mascardi, CEO de la compañía a nivel regional, quien anticipa que la próxima temporada «va a ser buena» porque la marca va a traer toda la oferta de productos que hasta el momento solo se conseguía en el exterior.
«Estar presentes en este momento de la Argentina forma parte de no estar solo en las buenas, sino también conservar la presencia, remodelarse y prepararse para cuando el país dé su giro… porque el país va a dar su giro. Eso lo sabemos», auguró sobre la economía y el consumo.
-¿Qué producen actualmente en la fábrica de San Juan?
Acá hacemos camisas y, a partir de 2018, los chinos, que son los pantalones de gabardina. Para retrotraernos, Lacoste produce en la Argentina desde la década del 80. Esa planta tuvo una ampliación en 2010 y casi duplicó su capacidad productiva; y ahí fue cuando empezamos a exportar a Brasil. Finalmente, con la toma de control de la marca por parte de Francia el año pasado, la planta se vuelve un centro de abastecimiento, viable para todos los países en los que Lacoste opera, que son más de 120. Esta fue una novedad extraordinaria para nosotros. Lacoste tiene solo cuatro plantas en el mundo: En Alemania, Japón, la Argentina y Francia.
-¿Cuántas unidades producen al año y qué inversión están haciendo o proyectan hacer?
La producción total de la planta es de 400.000 unidades al año, de las que el 85% son camisas y el 15% son los chinos. De eso, un 40% se consume localmente y el 60% restante se exporta. Pero, además de exportar productos, quieren hacer que la planta sirva como lugar de entrenamiento para futuros proveedores con los que Lacoste se busque asociar. No solemos dar mucho número de inversiones, pero, a priori, para lo que es esta primera etapa, que comienza el segundo semestre cuando arranca el proyecto de la Academy, estamos hablando de US$250.000 millones.
-Y en cuanto a las exportaciones, ¿Brasil sigue siendo el mercado dominante?
Sí, exportamos a Brasil, a México y a Francia también.
-La empresa dice que las inversiones en la Argentina tienen que ver con mirar más allá del corto plazo, ¿Cómo se logra eso en un país en el que el corto plazo es complicado, sobre todo para la industria textil?
La compañía nos dice permanentemente (sobre todo desde que le dio este vuelco a la marca hacia la premiumización) es que no hablemos de crecimiento de volúmenes, sino de cómo la marca va a crecer de manera consistente. Tenemos que parar un poco, bajar, crear ambientes y mostrarle a la gente lo que la marca es y lo que puede dar. Traer todo el surtido que la marca tiene es clave, porque no era lo que estaba sucediendo. La que viene va a ser para nosotros una gran temporada para mostrar eso y entender que también tenemos la ventaja de que somos una de las pocas marcas internacionales que están en el país. Estar presentes en este momento forma parte de no estar solo en las buenas, sino también mantener la presencia, remodelarse y prepararse para cuando el país dé su giro… porque el país va a dar su giro. Eso lo sabemos.
-¿Cuántos locales tiene Lacoste en el país?
Tenemos 18 locales propios, cinco outlets, 16 franquicias y unos 120 clientes que llamamos multimarca. Ese es nuestro espectro comercial y el nuevo canal que estamos incorporando ahora en noviembre es digital. Vamos a lanzar la página digital de Lacoste en la Argentina.
-Es una tendencia que mientras cae la venta física la online crece. ¿Ven ahí una posibilidad?
Yo creo en la omnicanalidad y, sobre todo, creo que el mundo textil todavía es de palpar, probarse. Puede ser que vengas a un local y no te quieras llevar la bolsa, y que después de que te lo probaste hagas tu compra online. Pero si el cliente no hubiera pasado por el local físico a probarse la prenda, la compra online no hubiera sucedido. A nosotros antes no se nos hubiera ni ocurrido no llevarnos la bolsa en la mano. Hoy pasa más por lo práctico, por estar descargado, que me lo manden a mi casa.
-¿Cómo es el mix de facturación de los distintos canales?
Las tiendas propias son un 30% del volumen; lo que se llama franquicias y canal multimarca son otro 34%; y el otro 36% se lo lleva el outlet. Es una marca sana si se tiene en cuenta que más del 60% de las ventas son lo que se considera primera oferta.
-El outlet de Villa Crespo es fundamental para la marca. ¿Por qué y cómo se convirtió en uno de los más exitosos?
Para Lacoste fue uno de los primeros del mundo y hoy está en el top 10, así que sigue siendo un hallazgo como local. Fue primero en volumen y primero en temporalidad. Hoy, Lacoste tiene más de 220 outlets en el mundo.
-¿Se nota un incremento en el consumo por la llegada de más turistas extranjeros luego de la devaluación en los locales propios o en los outlets?
En los dos. Vos tenés locales, como los de Galerías Pacífico y Patio Bullrich, que ya hoy empiezan a tener una vuelta del turismo, pero a Arcos y Aguirre también van mucho los turistas.
-¿Qué impacto genera que un público que no es el target original de la marca comience a usar los productos, como en el caso del grupo musical Los Wachiturros?
Yo estaba en Nike cuando sucedió. Ellos usaban los productos de Lacoste en la parte de arriba y zapatillas Nike como parte de abajo. Pasa, es así. Hay que ser lo más democrático posible. Si a ellos les gusta tu marca y la quieren comprar, nadie les va a cerrar la puerta para hacerlo.
-Usted está a cargo de una marca predominantemente masculina. ¿Qué cree que le aporta una mirada femenina?
Es una era interesante para Lacoste desde el punto de vista femenino, porque acaba de contratar a Louise Trotter y es la primera vez que una mujer va a estar a cargo de la dirección artística o creativa de la marca. Desde mi lado podría decir que la mujer es la que generalmente compra para los hombres. Sigue siendo la gran decisora de compra, sea porque acompaña o porque es la que gasta en el local.
Fuente: La Nación ~ Noelia Ponce de León es cordobesa, tiene 33 años y si, en 2012, le hubieran dicho que iba a ser diseñadora de indumentaria y a crear una marca de slow fashion como es D-Bandera, no sin antes liderar un proyecto de trabajo social para capacitar a mujeres en situación de vulnerabilidad, posiblemente ni ella misma lo habría creído. Es que por entonces, era una estudiante universitaria con otros planes.
Estaba cursando el último año de la carrera de Derecho cuando su vida dio un vuelco de 180 grados. Noelia Ponce de León recuerda que empezó a trabajar con gente de una productora franco-argentina que organizaba talleres de música en barrios vulnerables de América latina. Convertían los desechos en instrumentos. Ese fue el comienzo del cambio: «Siempre me gustó el arte y el trabajo creativo; participando de estos talleres surgió una posibilidad de armar un proyecto con foco en la moda». Así se empezó a gestar, en el año 2012, Cromosoma: «la idea era orientar a temas de reciclado en moda, en barrios periféricos de Córdoba».
Liderado por Noelia, el proyecto se empezó a desarrollar de manera autogestionada y se abrió una convocatoria para diseñadores de indumentaria que quisieran participar. «Yo casi no conocía a gente del área de moda por ese entonces, había dejado la carrera de Derecho y todavía no había empezado a estudiar diseño», comenta.
El primer «territorio» como ella lo denomina, fue cerca de la Villa El Tropezón, que está a unos 25 minutos de Córdoba, camino a Carlos Paz. «Nos cedieron un espacio en una salita en la que había un par de máquinas de coser y, aunque en un principio no sabíamos cómo íbamos a incorporar las técnicas de reciclado que nos proponíamos llevar, vimos que se vestían con la ropa de donaciones que llegaban en las bolsas de la iglesia y se nos ocurrió hacer algo con estas prendas. La idea era enseñarles a coser para que sumaran o cambiaran algo a la ropa y así darle identidad propia», explica.
El proyecto funcionó durante un poco más de cuatro meses; la mayoría de los que participaban eran chicos y señoras mayores. «Nos costó hacer que los hombres y la gente más joven se incorporara. Había mucho prejuicio, varios chicos se acercaban para aprender a coser y cuando después lo contaban en la casa no los dejaban volver». Ese año el taller terminó con un desfile en la Capilla del Buen Pastor, que está en el centro de la ciudad de Córdoba. El evento les dio bastante exposición porque era algo muy diferente al tipo de trabajo que se venía haciendo en los barrios.
Cromosoma empezó a colaborar con la ONG Las Omas, allí se trabajaba con mujeres víctimas de violencia de género que vivían en un asentamiento en la zona de Chacra de la Merced, un lugar con calles de tierra y un olor nauseabundo por ser zona de desembocadura de cloacas. «Había una sola escuela en la zona, las mujeres llevaban a sus hijos y se quedaban a pasar toda la mañana mientras los esperaban. En uno de los salones, la ONG empezó a dar talleres para estas madres y nosotros nos sumamos. Tuvimos un par de encuentros y les propusimos a hacer la moldería para que pudieran confeccionar sus propias prendas para verse y sentirse mejor, porque ellas decían: ¿para qué me voy a vestir yo acá, en este lugar lleno de tierra y mal olor?», cuenta Noelia.
Pero enseñar moldería fue casi imposible y puso de manifiesto algo muy profundo que les estaba ocurriendo a estas mujeres. «Un día, una psicóloga fue a charlar con ellas y descubrió lo que estaba pasando: no querían tomarse las medidas. Ahí nos dimos cuenta de que la situación era mucho más compleja de lo que pensábamos, porque la autoestima de estas mujeres estaba completamente anulada».
Ante esta evidencia, el equipo de Cromosoma cambió la propuesta: «Empezamos a hacer algo más creativo: con ropa que llegaba a través de donaciones, nos dividimos en grupos y con el apoyo de una terapeuta, que venía acompañándolas, trabajamos desde lo artístico qué significaba para cada una ser mujer. Fue un proceso largo hasta que llegamos a poder desarrollarlo de esta manera, porque nos encontramos con un mundo que era desconocido y tuvimos que hacer cambios sobre la marcha».
Después de algunas experiencias en las que la ropa sin dudas va más allá de la moda, Noelia y su equipo fueron convocados por una cooperativa textil en la que trabajaban ocho mujeres que cosían en una sala que ellas mismas habían levantado en el barrio Maldonado, de Córdoba. «Ese año les había surgido la posibilidad de fabricar mochilas para el Gobierno local, que las reparte a algunas familias antes de empezar las clases. Para hacerlas, desarmaron una mochila ya confeccionada, la copiaron y les quedó básica, sin refuerzo ni nada. Esa fue la primera tanda que entregaron. Para mejorar el producto, llevamos a unas diseñadoras que tienen una marca de mochilas para que las capacitaran y después nos quedamos trabajando con ellas un tiempo. Armamos un prototipo con lonas recicladas, se les añadió refuerzos, bolsillos y algunas partes fueron forradas. Al año siguiente, se presentó ese prototipo y un proyecto escrito con la propuesta del producto perfeccionado al Gobierno y recibieron la adjudicación del trabajo».
Mientras enseñaba, Noelia ya aprendía. Sus estudios de Derecho cambiaron por Diseño.Y cada vez más, apuntó a la capacitación en oficios ya que la falta de profesionalización era una deuda constante en estos espacios de pequeños productores. «Desde el año pasado estamos trabajando con otra cooperativa de mujeres. El día que fui a verlas por primera vez les pregunté en qué se estaban especializando y qué tipo de costura estaban haciendo. Me miraron sin entender lo que les estaba preguntando. Así que ahí empezamos desde lo básico, capacitándolas y hoy se dedican a producir ropa de trabajo».
A la par de Cromosoma, Noelia lanzó un emprendimiento personal el año pasado: D-Bandera, una marca de indumentaria consciente . «Mi primera colección se llamó «Orígenes», la cosí toda yo y trabajé con mujeres en todas las etapas: desde las que tuvieron que ver con el tejido con fibras y tintes naturales, hasta la campaña fotográfica», explica. Su objetivo es ir sumando «diversidad» en toda la cadena, desde los proveedores hasta las fibras y crear cada vez más conciencia.