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Fuente: Perfil – La diseñadora misionera detrás de IMIX y la Fundación Futuro Verde. Erica Vega busca generar un cambio a través del diseño, la capacitación y el reciclaje del denim.

La industria de la moda es una de las más contaminantes del mundo, y el denim es uno de los tejidos que más recursos consume. Sin embargo, hay iniciativas que buscan cambiar esta realidad y apostar por una moda más sustentable y socialmente responsable. Una de ellas es IMIX, una marca de indumentaria creada por Erica Vega, una diseñadora oriunda de Posadas, Misiones, que recicla jeans en desuso y los transforma en nuevas prendas con diseño circular.

Además, Vega es la fundadora de Futuro Verde, una fundación que capacita a mujeres en situación vulnerable en el oficio de la costura y colabora con marcas reconocidas como Jazmín Chebar y Levi’s. Según la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), se necesitan unos 10 mil litros de agua para producir un solo pantalón de jean, desde el cultivo del algodón hasta el acabado final. Esta cifra es alarmante si consideramos que el agua es un recurso escaso y vital para la vida.

Ante esta realidad, Erica Vega decidió crear IMIX, una marca de indumentaria que apuesta por el reciclaje de jeans en desuso y el diseño circular. Su objetivo es generar conciencia sobre el uso responsable del agua y reducir el impacto ambiental de la moda.
“Reciclando denim ahorramos una cantidad impresionante de agua, disminuyendo su consumo hasta en un 80 por ciento, que es lo que se necesita para confeccionar un pantalón vaquero desde el inicio del proceso, con la fibra virgen. Además, ayudamos a reducir el efecto invernadero”, explica la diseñadora.

Pero IMIX no solo se destaca por su compromiso ecológico, sino también por su enfoque social. El proyecto involucra a dos talleres familiares de tradición y oficio textil, además de ferias y cooperativas de recolectores que proveen la materia prima para el reciclaje. De esta manera, IMIX se convierte en un emprendimiento que tiene en cuenta el triple impacto: ambiental, social y económico.
“Queremos empoderar a las mujeres que trabajan con nosotros, brindándoles capacitación, herramientas y un espacio de crecimiento. También buscamos fomentar el comercio justo y la integración entre vecinos”, afirma erica.

“EN El oficio de la costura predominan las mujeres y son ellas las que sacan adelante a la familia”.

La Fundación Futuro Verde se gestó a partir de una propuesta presentada al Parque Industrial de Posadas, que estaba receptivo a proyectos de este tipo: “Nos dieron la posibilidad de tener un espacio donde pudimos hacer la instalación de máquinas y comenzar de a poco con una capacitación de costureras”.

El proyecto se creó con el fin de capacitar con el oficio de la costura a las mujeres en situación vulnerable, dándoles de esta forma las herramientas para conseguir la independencia económica, seguir creciendo y desarrollándose. “El oficio de la costura, es predominado por mujeres y son ellas las que sacan adelante a la familia”, comenta Vega.

Con casi dos años de existencia, la fundación logró reciclar casi 2000 kilos de jeans, una cifra impresionante si consideramos que para fabricar un pantalón se necesitan aproximadamente 10 mil litros de agua dulce. En ese sentido, Vega destacó el impacto positivo en la huella hídrica y subrayó la importancia de la conciencia ambiental en la producción textil.
Este enfoque permitió que, en un corto período, establecieran contactos con marcas que abrazan la moda circular y buscan incorporar prácticas ecoamigables en sus colecciones.

La colaboración con Jazmín Chebar y Levi’s fue sin dudas un paso significativo para la fundación que tuvo que afrontar la complejidad del proceso de colaboración, desde la creación de prototipos hasta la producción y el control de calidad. Aunque los diseños son de Jazmín Chebar, Futuro Verde se encarga de la confección, la producción y la entrega de productos de alta calidad.

Sin embargo, fue tal el alcance del trabajo de la fundación, que colaboran no sólo a la cadena económica y productiva local, sino que crean productos sociales. Un ejemplo fue el primer proyecto de la asociación, que consistió en la fabricación y donación de eco mochilas con jeans. Las mismas se destinaron a estudiantes de una escuela del barrio posadeño Nemesio Parma.
“Creo que debemos ser conscientes y trabajar de manera eficiente y creativa para generar un cambio positivo en el mundo. La moda puede ser una herramienta de transformación social y ambiental, si la hacemos con amor y respeto”, concluye Vega. 

Fuente: Cronista – Silvana Bergonzi llegó de Italia en plena crisis de 2001 y nunca más dejó el país. Como especialista en diseño organizacional, la ejecutiva ayudó a crecer a empresas como Tenaris, PAE y ahora, como número uno, a Arredo.

Su acento la delata. Sin embargo, si bien nació y estudió en Milán, Silvana Bergonzi, hoy CEO de Arredo, hizo casi toda su carrera profesional en la Argentina, país del que se enamoró incluso antes de recibirse de administradora de empresas en su país natal.

Desde chica supo que quería hacer una carrera internacional y visitó por primera vez el país en el que tenía familia lejana para aprender español. Pero en 2001 estaba de vuelta. Eligió volver tras ganarse una beca de seis meses del programa Erasmus. «Un año particular para estudiar economía», reconoce Bergonzi, quien cree que el haber estado acá ese año fue lo que empezó a marcar su cercanía con el país. «Después todo, lo que estuviera relacionado con la Argentina o me buscaba a mí o yo lo buscaba», analiza.

Ese fue el caso de la pasantía en el Consulado Argentino en Milán, donde asistió a una conferencia en la que exponían economistas y Gianfelice Rocca -hermano de Paolo, CEO de Techint– sobre la salida de la convertibilidad. «Él dijo que estaba bien hacer una análisis de lo que pasó, especialmente teniendo en cuenta que fue un momento en el que en la Argentina se había quebrado el tejido social, la confianza en las instituciones, la confianza en el futuro. De ahí que las empresas tenían la responsabilidad de volver a reconstruir ese tejido social y ayudar a la comunidad de salir adelante», recuerda la ejecutiva italiana.

Con 22 años, el approach del empresario de origen italiano impresionó a pasante que, sin saber quién era el orador, se acercó a él para hacerle algunas preguntas. No sabía que con este gesto comenzaba su carrera profesional. «Me contó que habían quintuplicado la inversión en desarrollo social y me dio una tarjeta«, agregó Bergonzi.

«Estaba en reuniones con Paolo Rocca y su primera línea hablando de la visión y la estrategia de la compañía a 20 años. Fue como hacer una MBA en vivo y en directo»

Siete meses después, en septiembre de 2002, la italiana entraba al Grupo Techint para hacer una pasantía en Desarrollo Social en Siderca, en Campana. «La idea era quedarme tres meses y escribir la tesis sobre ellos y después volver a Italia, pero me quedé un año. Volví para recibirme en Italia con la tesis casi escrita y me hacen la propuesta de volver», cuenta con una memoria prodigiosa la hoy número uno. Y sigue: «Era tener el trabajo que siempre había soñado, en una empresa muy profesional y con una capacidad de movilizar recursos increíble».

Su tesis, ‘Responsabilidad Social Empresaria, cuando la cooperación público-privada resuelve temas de agenda social’, trataba un tema muy incipiente para la época y cerraba con el caso de Techint. «Para hacerla tuve el privilegio de leer todas las cartas de Agostino Rocca, de Roberto, de Paolo… Con Paolo me reunía todos los meses porque hacía un seguimiento muy minucioso de lo que invertíamos en desarrollo social. Había mucha consistencia entre lo que decían y lo que realmente se hacía y ese valor lo aprendí allí, al igual que el mirar más allá de la rentabilidad de una empresa y siempre con una mirada a largo plazo», resalta Bergonzi, quien estuvo en Tenaris hasta 2011, luego de trabajar los últimos años en Planificación estratégica. «Estaba en reuniones con Paolo Rocca y su primera línea hablando de la visión y la estrategia de la compañía a 20 años. Fue como hacer una MBA en vivo y en directo. Si bien mi rol era de staff escuchaba cómo pensaban, cómo tomaban decisiones. Techint es una escuela de gestión, no hay nada dejado al azar, todo está analizado, planificado», sintetiza la hoy líder de Arredo.

‘Necesitamos una persona que nos ayude a diseñar la organización para crecer’, fue la propuesta que le hicieron de Arredo.

En 2011, la ejecutiva cruza la Avenida Alem para hacerse cargo de diseñar la organización y preparar a PAE para la fusión con Axion, hecho que finalmente sucedió seis años después. «Esto me dio la posibilidad de trabajar con consultoras de primerísimo nivel en temas de estrategias, organización, procesos…», señala la líder, que en la empresa energética trabajó seis años primero como gerente de Desarrollo Organizacional y luego como gerente de Talento. En plena licencia por maternidad -hoy su hijo, Joaquín, tiene 7 años- llegó la llamada de Arredo.

De grandes grupos a una empresa familiar

Si bien Silvana conocía la marca y reconocía una propuesta distinta en sus jardines verticales, en sus campañas y en la morfología de sus locales, entre otras cosas. Sin embargo, no conocía a José Sasson y sus cuatro hijos varones, la familia fundadora de Arredo. «Tengo que admitir que pensé que era una marca internacional», reconoce su actual CEO, quien se sintió atraída por el proyecto que tenía la empresa nacional.

Justamente esa fue la propuesta: ‘Necesitamos una persona que nos ayude a diseñar la organización para crecer’, le dijeron los Sasson que ya venían trabajando con un consultor.

El mensaje que dieron a Bergonzi fue el indicado. «Me gusta el desafío de ayudar a las empresas a crecer», dice la especialista. De hecho, era lo que había hecho también en Techint y PAE. «En las tres entré cuando pegaron el estirón», señala. Mientras en el Grupo Techint ingresó cuando se lanzaba la marca Tenaris para empezar su globalización, en PAE entró con el objetivo de la internacionalización y la fusión con Axion. «Ese es el hilo conductor. No importa si es de chiquita a mediana o de mediana a grande o de grande a súper grande, hay un horizonte para salir a buscar», explica la ejecutiva.

Sin embargo, el primer año en Arredo fue «vertiginoso», como ella misma lo califica. «Fue difícil porque no tenía los anclajes a los que estaba acostumbrada: los sistemas, los procesos, la gestión y el presupuesto era claramente más reducido».

Incluso, cuenta que la transición fue hasta lingüística porque los términos en inglés que usaba en las multinacionales, no se aplicaban en Arredo.

Pero Bergonzi, que es la mirada femenina que la genética no dio a la familia Sasson, reconoce que toda la compañía tiene muy fuerte la impronta de aprendices permanentes. «Por eso hablamos de proyecto empresarial, porque entendemos que es algo en permanente evolución».

De hecho, Sebastián, el hijo más grande y CEO de la empresa hasta que asumió Silvana, le dijo: «Viniste a cambiarnos, naturalmente siempre vamos a poner resistencia y la inercia nos va a llevar a seguir siendo quienes somos. No te rindas».

La evolución de Arredo

El roadmap de la transformación de Arredo, Silvana lo dividió en dos etapas de tres años cada una: la primera marcada por un fuerte trabajo para adentro y de construir las capacidades para poder escalar: los sistemas de gestión, la planificación de corto, mediano y largo plazo, sistema de budget y control de gestión, integrar de mejor manera la planificación de producto con la planificación comercial, empezar a trabajar con objetivos en cada función. «Todo esto lo empezás a necesitar cuando los dueños empiezan a soltar la gestión operativa y necesitan reemplazar la confianza y la gestión directa con algo que permita ver que las cosas van por el carril correcto», explica.

Y justamente cuando tenían que arrancar la segunda etapa de tres años Sebastián le ofrece ser Chief of staff, ser un brazo derecho de apoyo operativo para el seguimiento de las iniciativas estratégicas. «Eso fue en marzo de 2020 con lo cual mi primera decisión fue declarar el Comité de crisis y armar el protocolo», recuerda.

«Estoy trabajando con todo el equipo para construir en Uruguay el modelo de negocios, el modelo operativo que podamos trasladar a otros países».

En el segundo ciclo, que comenzó luego de la pandemia, hicieron el primer ejercicio de planificación estratégica de lago plazo. «Es decir, ver las ambiciones y sueños que tenía la familia y planificar cómo llevarlos adelante como CEO de la organización», describe Bergonzi, quien debe articular los muy diversos perfiles de los miembros del directorio.

«Tomás aporta la humanidad, el bienestar, la responsabilidad social; Agustín, la creatividad, la innovación; Sebastián es el articulador, la empatía, el conciliador y la mirada más financiera; a Joaquín, lo estoy conociendo porque recién se está incorporando luego de terminar su maestría. Y José es el creador del producto»,

Así el objetivo del primer ciclo, además del intenso trabajo hacia adentro, fue consolidar ese posicionamiento de marca que muy en su percepción de producto de calidad y en trayectoria; y «empezar a contar todo lo demás qué hacemos, como por ejemplo, la constante búsqueda de formas más sustentables de producir».

El segundo desafío tiene foco en la diversificación de la propuesta de valor y en la regionalización. «Ya venimos incorporando más productos y la idea es profundizar. Al dormitorio se agregó el baño, luego la cocina y el living y hoy estamos trabajando para potenciar todo lo que tiene que ver con la cama infantil con la licencia de Disney y la cuna», adelantó la número uno. Y suma: «Muy pronto también vamos a entrar con una propuesta de vajilla y una línea de ropa cómoda para el hogar y para hacer yoga». «Queremos ser referentes en generar bienestar en el hogar», sintetiza el concepto.

En cuanto a la expansión en la región, Arredo ya está en Uruguay, país que -según explica la ejecutiva- les va a servir de trampolín. «Estoy trabajando con todo el equipo para construir ahí el modelo de negocios, el modelo operativo que podamos trasladar a otros países».

Hace un año y medio también están haciendo una prueba piloto en Chile, solo en modalidad digital.

Cómo líder de un equipo de 700 personas y una empresa con 72 locales en la Argentina -la mitad propios y la otra franquicias- y 13 en Uruguay, Bergonzi planea un 2024 como un año de consolidación con dos grandes objetivos externo y dos internos. «Hacia adentro, la meta es construir un modelo de gobierno corporativo que empieza a ser necesario», indica. Y explica: «Como primera CEO que no pertenece a la familia tengo que construir el andamiaje de cuáles son las decisiones que tenemos que tomar colegiadamente en el directorio y en cuáles voy a tener autonomía».

Para afuera, la marca buscará consolidar su modelo de expansión en Uruguay, país donde los productos son parte exportados de la Argentina y, en parte, importados de proveedores mundiales con diseño de Arredo. «Son proveedores que, alguna vez, le vendían al país. Hoy la Argentina es cara», indica.

En el país, el modelo de crecimiento de la marca será con franquicias, aunque aún no tienen definidos los números que, seguramente, serán menos de 10. «Vamos a esperar que se clarifique un poco el escenario, pero ya estamos presentes en casi todas las capitales de provincias», reconoce la ejecutiva.